Blog de Franchising GroupMITOS Y LEYENDAS DEL FRANCHISING
¡Gracias por visitar nuestro blog!
Aquí hay una serie de reflexiones sobre temas de franchising compiladas luego de una experiencia de más de 20 años en la consultoría, desde nuestros comienzos allá por por 1988 cuando operamos la compra de la franquicia maestra de BATA, la fábrica de calzado más grande del mundo, y luego gerenciamos la expansión de esta marca por todo el país.
Los tiempos cambiaron enormemente. No había celulares, ni internet, ni GOOGLE, ni FACEBOOK, ni LINKEDIN, ni SKYPE, ni MSN, ni TWITTER, y cuando le hablábamos a la gente de franchising nos miraban perplejos y sin entender de qué hablábamos.
Mucha agua corrió bajo el puente. Sin embargo, no sentimos por el momento que esta importante herramienta del marketing para la construcción de marcas, se haya desarrollado en el país como podría haberlo hecho.
Nos gustaría tener un sector de franquicias poderoso y prestigioso en la Argentina, basado en el marketing y la distribución comercial profesional, y no en el mero hecho de vender manuales o contratos que no estén respaldados por un proyecto empresario factible.
Así como, lamentablemente, en la Argentina todavía publicidad es sinónimo de marketing (siendo que la publicidad es el 1% del marketing), de la misma forma franchising es sinónimo de Manual de Operaciones y de Contrato (en este caso estas herramientas no llegan ni al 1% de un sistema de franchising). Veremos que pasa en los próximos 20 años...
POST NRO.1. COMPRAR UNA FRANQUICIA INDIVIDUAL, ¿ES UNA INVERSIÓN?
Definitivamente, la compra de una franquicia individual, no debe ser considerada una inversión, en el sentido técnico de este término, que implica el cálculo de tecnicismos como VAN, TIR, período de repago y otras fórmulas que calcula el EXCEL y adornan cualquier presentación.
Esto es muy conceptual y lamentablemente muy poco entendido. Existen tres formas de obtener dinero en el sistema capitalista: como empresario (incluyendo a los profesionales independientes), como empleado y como franquiciado. El primero hace inversiones monetarias, los otros dos no. El empleado vende su tiempo a una empresa y el franquiciado "compra un trabajo", que tiene dos adjuntos determinantes: una marca robusta y un territorio protegido.
Por lo tanto, vender una franquicia individual como si fuera una inversión, mostrando cuadros de ventas y estados de resultados es, por decirlo con un eufemismo, un engaño. Ni el franquiciante ni el franquiciado tienen ni la más remota idea de lo que va a pasar con esa franquicia. Hasta las marcas más robustas y exitosas tuvieron que cerrar operaciones porque no se cumplían ni de lejos las pautas del tablero de comando prolijamente expuestas en el Manual de Operaciones.
POST NRO.2. ¿ALGUIEN VIÓ UN MANUAL DE OPERACIONES ÚLTIMAMENTE?
Por más que algunos cuenten anécdotas del nacimiento del franchising en el Siglo XIX o aún antes, lo cierto es que el sistema se desarrolló exponencialmente en USA durante la así llamada Guerra Fría, inicada en la década del 50. El Pentágono, previendo una posible guerra nuclear con la URSS, incluyó en su plan estratégico la construcción de una red de autopistas interestatales para que la gente pudiera evacuar fácilmente las ciudades en caso de conflicto.
El resultado fue que la gente usó las autopistas para viajar por el país, y de esta manera las ciudades aisladas comenzaron a desarrollarse vertiginosamente, y en verdad, se crearon nuevas ciudades, y nuevos centros comerciales. Las marcas vieron una gran oportunidad para expandirse territorialmente.
Ahora bien, allá por los 50s, 60s, 70s y 80s, no había líneas telefónicas suficientes, ni celulares, ni cantidad de vuelos, ni por supuesto internet, GOOGLE y FACEBOOK. La única posibilidad de que un franquiciado pudiera resolver un problema a más de 1.000 kms de distancia, era teniéndolo escrito en el famoso MANUAL, que en la Argentina especialmente es sinónimo de franchising, y que los abogados hacen formar parte del contrato.
Nosotros no vimos nunca a ningún franquiciado leer un Manual de Operaciones, y en la práctica actual, ningún franquiciante pierde su tiempo (y su dinero) haciendo un Manual de Operaciones que nunca nadie va a leer, teniendo a mano la posibilidad de chatear, hablar por SKYPE o enviar un correo electrónico a través de un Blackberry.
POST NRO.3. ¿QUÉ FORMA TIENE EL FRANQUICIADO IDEAL?
El franquiciado ideal es un individuo que no quiere trabajar en relación de dependencia, pero a su vez le tiene terror a la independencia. Por eso existe esta figura: franchising es sinónimo de interdependencia.
El franquiciado ideal entiende que tener un negocio respaldado por una marca robusta, minimiza enormemente el riesgo y mejora fuertemente la posición relativa en caso de presentarse una catástrofe.
Sabe además que eso tiene un precio, ya que la compra de una franquicia tiene bastantes similitudes con la compra de un seguro.
Haciendo la pregunta al revés: ¿de cuáles potenciales franquiciados hay que huir?. Primero de los que preguntan por VAN y TIR (ver POST NRO.1), segundo de los que no van a estar todo el día en el negocio, y tercero, de los que le sobran unos pesitos y entonces le quieren poner un negocio a su mujer (o a su novia). Un franquiciado que pertenece a uno de estos grupos, va a fracasar inexorablemente con su franquicia, y el precio para el franquiciante es muy alto en el mediano plazo.
POST NRO.4. SI NO HAY MARCA NO HAY FRANQUICIA.
Solamente pueden desarrollar un proyecto de expansión por franchising las empresas que tienen entre sus activos una marca muy robusta. ¿Cómo se mide la robustez de una marca?.
FRANCHISING GROUP creó un algoritmo de robustez de marca (ver paper y ejemplo de cálculo), aunque es en definitiva el sentido común el que le indica a un empresario si su marca es robusta o no.
Si la marca es conocida y tiene la suficiente personalidad, esto indica un trabajo durante un período relativamente largo de tiempo, en el que se invirtió suficiente dinero, se abastecieron los canales correctos, y y se lograron crear atributos únicos valorados por un determinado target. Esto habla de un respaldo empresario. Por eso un potencial franquiciado puede acercarse sin problemas a una marca robusta.
Por el contrario, si se ofrecen "no-marcas" como oportunidades de franchising, como suele observarse en algunos catálogos y en algunas exposiciones, se está cometiendo un acto de imprudencia muy grande, y engañando severamente a un potencial franquiciado que no cuenta con el criterio suficiente.
La práctica demuestra que hay muy pocas marcas que pueden encarar sin problemas un proyecto de expansión por franchising.
POST NRO. 5. ¿ADÓNDE HAY UN PEDAZO DE KNOW-HOW?.
Así como en el negocio inmobiliario suele decirse que las tres claves del éxito son "ubicación, ubicación y ubicación", en el negocio del franchising debería decirse que las tres claves del éxito son "marca, marca y marca" (ver POST NRO.7).
Desde tiempos inmemoriales algunos pretenden que en un proceso de franchising se transfiere además el "know-how", como si el comercio fuera una "ciencia oculta" a la que solo acceden los "iniciados". Esto está intimamente relacionado con el más que famoso Manual de Operaciones (ver POST NRO.2).
Esta posición se sostiene con el argumento de que "el franquiciante ya aprendió todo acerca del negocio", y que por eso le transfiere al franquiciado una operación sin errores. Soberbia que se puede pagar muy cara. En los tiempos que nos toca vivir, ¿quién puede decir que que conoce los errores que pueden cometerse, si aparecen situaciones insospechadas todos los días, y toman estado público por YOUTUBE o por algún blog en un par de horas?.
Nuestra experiencia indica que nadie le va a enseñar a un comerciante a vender, y que los procedimientos administrativos que muchos venden como "know-how", en realidad son eso, procedimientos administrativos.
POST NRO.6. ¿CÓMO SE DEFINE EL ÉXITO DE UNA FRANQUICIA?.
Una franquicia exitosa es aquella en la que el franquiciado puede retirar todos los meses la suma planificada cuando se estudió la factibilidad del territorio otorgado. Este es el "sueldo" del franquiciado por haber "comprado este trabajo" (ver POST NRO.1). Es decir, el franquiciado puede pagarse todos los meses su propio sueldo como dueño de la operación, luego de pagar todos los gastos de su franquicia (ojo, incluida la previsión del impuesto a las ganancias).
Si aún así sobra plata, estamos ante una franquicia muy exitosa. Si el franquiciado no puede pagarse su propio sueldo, ya que "compró un trabajo" que consiste en explotar una marca en un territorio protegido, lo más probable es que tenga que cerrar su operación antes de terminar su contrato.
En estas situaciones es cuando se ve la "garra" del franquiciado y la habilidad empresaria del franquiciante.
POST NRO.7. ¿CUÁLES SON LOS ATRIBUTOS DE UNA FRANQUICIA EXITOSA?.
Para que lo comentado en el POST NRO.6 se cumpla, la práctica demuestra que las franquicias exitosas tienen los siguientes atributos, ordenados por estricto orden de importancia: 1) MARCA, 2) UBICACIÓN, 3) AMBIENTACIÓN, 4) CALIDAD DE SERVICIO y 5) PRODUCTO.
El marketing demostró hace bastante tiempo que lo que compra un consumidor es el "producto imaginario" (los cuatro primeros atributos) y no el "producto físico" (el quinto atributo).
Esto no quiere decir que se puede vender un "producto físico" de mala calidad. Por el contrario, el consumidor ha "commoditizado" inconcientemente el "producto físico" y descuenta que es bueno en todos los competidores que atienden al mismo target. Por eso es tan importante estudiar minuciosamente la factibilidad de crear "producto imaginario" en el otorgamiento de cada franquicia (ver POST NRO.8).
POST NRO.8. ¿CUÁLES SON LAS TAREAS TÍPICAS DE UN FRANQUICIANTE ANTES DE OTORGAR UNA FRANQUICIA?.
Cuando recibe una solicitud, el franquiciante debe estudiar la factibilidad de la misma. En primer lugar debe cerciorarse que está ante un franquiciado (ver POST NRO.3).
Luego tiene que chequear que el territorio solicitado no moleste en el plan teritorial de mediano plazo que tiene presupuestado. Cualquier alteración en un territorio puede cambiar dramáticamente el flujo de consumidores en el mediano plazo (Shopping Centers, autopistas, puentes, bocas de subte, marcas competidoras, marcas complementarias).
Las ganas de abrir una franquicia y mostrar resultados en el corto plazo, no deben prevalecer sobre la estrategia del Plan de Negocios y sus impactos futuros.
Por último, debe estudiar cuidadosamente la logística de la nueva apertura y estar seguro que encuadra en su modelo de ingeniería franquiciante-franquiciado.
POST NRO.9. ¿ES RECOMENDABLE COMPRAR UNA FRANQUICIA INDIVIDUAL ENTRE VARIOS SOCIOS?.
No. La lógica de la negativa se basa en los determinantes del éxito de una franquicia (ver POST NRO.6).
La situación es similar a la de un empleado que entra a trabajar en una empresa y a fin de mes tiene que repartir su sueldo. La práctica demuestra ampliamente que siempre hay un socio que trabaja más que los demás, y la tormenta es inminente.
Si no se cuenta con el dinero suficiente como para comprar una franquicia, hay que hacer alguna otra cosa con el dinero. Por ejemplo una "vaquita", o ingresar en un fideicomiso, o hacer un plazo fijo (?!), o guardarla en una caja de seguridad, o lanzar un negocio propio y comenzar el largo camino de la construcción de una marca (cosa esta última que difícilmente haga un buen potencial franquiciado).
Gran cantidad de amigos y familiares están profundamente enemistados por haber comprado una franquicia en carácter de socios.
POST NRO.10. ¿ES CONVENIENTE PEDIR UN CRÉDITO PARA COMPRAR UNA FRANQUICIA INDIVIDUAL?.
No. El banco es una entidad que te da el paraguas cuando hay sol y te lo saca cuando empieza a llover.
Las empresas que califican para recibir créditos son las que tienen alguna de las siguientes cosas (o ambas): historia o patrimonio. Lo más probable es que el franquiciado haya formado una empresa para comprar la franquicia y que por lo tanto no tenga ninguna de las dos cosas. Por lo tanto si el banco le da el dinero es a cambio de un fuerte colateral.
Es muy difícil que el modelo de negocios de una franquicia resista el renglón "intereses", especialmente en los primeros tiempos de la operación.
La situación es diferente si el franquiciado tiene varios años de operación con esa franquicia y quiere optimizar su estructura de capital incorporando algo de deuda para mejoras, incorporación de nuevos equipos y ampliaciones de su local.
POST NRO.11. ¿ES CONVENIENTE VENDERLE UNA FRANQUICIA A UN GRUPO EMPRESARIO?.
Descontando que el grupo empresario califica para manejar correctamente la marca del franquiciante, éste puede considerar la venta de una franquicia en los casos de que se trate de una franquicia maestra (otorgamiento de un territorio muy grande, típicamente un país, acompañado del derecho pero no la obligación de subfranquiciar), o de un caso de complementación de portfolio (el grupo empresario maneja varias franquicias y quiere comprar esta marca para sinergizar su operación y abrir locales propios en un territorio).
En estos casos, obviamente, no se está comprando una franquicia individual, por lo tanto el franquiciado, es decir, el grupo empresario, debe considerar a este negocio como una inversión y calcular retornos, VAN, TIR y otros tecnicismos que no se aplican en el caso de comprar una franquicia individual para un territorio (ver POST NRO.1).
POST NRO.12. CONTANDO CON UNA MARCA ROBUSTA, ¿CÓMO DEBE UN FRANQUICIANTE ENCARAR SU EXPANSIÓN POR FRANCHISING?.
El canal de franchising será uno de los varios canales a traves de los cuales la empresa vende sus productos. Como tal, tendrá que tener un Plan de Negocios y un presupuesto anual. De esta manera, la empresa tendrá que hacer un anteproyecto y un estudio de factibilidad para decidir el lanzamiento de su canal de franchising.
El anteproyecto tiene en cuenta cuestiones como el diseño arquitectónico del módulo franquiciable, el modelo de negocios, el horizonte de expansión, la inversión inicial y la reinversión permanente, la ingeniería franquiciante-franquiciado, la plantilla de personal que controlará la expansión, y la descripción de tareas para el gerenciamiento del canal.
Una vez aprobado por la dirección el estudio de factibilidad, el siguiente paso es poner en funcionamiento el primer módulo franquiciable de propiedad de la compañía, y tenerlo funcionando no menos de 12 meses antes de otorgar la primera franquicia.
POST NRO.13. ¿CÓMO SE VALÚA UN LOCAL PROPIO DEL FRANQUICIANTE PARA SER TRANSFERIDO A UN FRANQUICIADO?.
Si bien esta práctica no es muy recomendable, muchas veces el franquiciante considera la posibilidad de transferir alguna de sus operaciones a un franquiciado, por motivos estratégicos.
Como en cualquier ejercicio de valuación de empresas, están presente el arte y la técnica. Una cosa es el "valor" y otra cosa es el "precio". Como la operación está en marcha, el franquiciado no debería comprar otra cosa que un "fondo de comercio", es decir, no debería pagar un initial fee, ya que no se trata de una operación tradicional de venta de franquicia. El valor de ese fondo de comercio debería calcularse como el valor actual de los flujos de fondos esperados (free cash flows) hasta la finalización del contrato de alquiler del local donde opera la franquicia. A este valor habría que restarle los pasivos de la operación, si es que existen.
A partir de la compra de la operación por parte de un franquiciado, habría que firmar con éste un contrato de franquicia, y cuando el mismo finalice, el franquiciado debería pagar el initial fee correspondiente a la renovación del contrato. (ver POST NRO.16).
POST NRO.14. ¿ESTÁ BIEN QUE EL FRANQUICIANTE NO COBRE REGALÍAS OPERATIVAS?.
No. Está mal. Las regalías operativas son el precio que hay que pagar por usar la marca en el territorio. Esto no puede ser gratis. El cobro de una regalía operativa es, en sí mismo, la escencia del mecanismo de franchising, y obliga a ambas partes (franquiciante y franquiciado) a estar permanentemente preocupados por aumentar los ingresos.
Si el diseño de un sistema de franchising no incluye el cobro de regalías operativas, podría argumentarse con justa razón que al "franquiciante" solo le interesa venderle mercaderías al franquiciado y que es solamente de este proceso de donde obtiene sus ganancias. Entrecomillamos "franquiciante", porque en este caso no es un franquiciante sino un productor y el franquiciado pasa a ser un mero distribuidor minorista que opera con el cartel de una marca.
No hay ningún delito en tener distribuidores del producto y de la marca, pero no es correcto venderlo como un proyecto de franchising. El cobro de regalías operativas incentiva al franquiciante a "estar encima" permanentemente de su cadena y a operar mejoras en todas sus franquicias.
POST NRO.15. ¿ESTÁ BIEN QUE EL FRANQUICIANTE COBRE UN MONTO POR PUBLICIDAD?.
La regalía operativa debe incluir una contribución al presupuesto comunicacional del franquiciante. No hace falta cobrarla aparte. Además de no ser bien visto agregar más items de gastos en el chart del franquiciado (al estilo Shopping Center que cobra contribuciones de contribuciones), se crea una sensación molesta para los franquiciados que más facturan, que sienten que contribuyen con más dinero a un plan de comunicaciones que todos disfrutan. (es lo mismo que ocurre con el obsoleto sistema impositivo de coparticipación federal, que nadie se atreve a modificar y que incentiva la evasión en las provincias que más recaudan).
Es muy importante restringir al máximo las libertades del franquiciado para hacer comunicación de marca en su territorio. Hay experiencias realmente nefastas, aún cuando fueron hechas de buena fe y con las mejores intenciones. La comunicación de marca es patrimonio exclusivo de su dueño, el franquiciante, y del equipo gerencial a cargo del marketing del proyecto.
POST NRO.16. ¿ESTÁ BIEN QUE EL FRANQUICIANTE NO COBRE UN INITIAL FEE?.
No. No cobrar un initial fee es una práctica muy mala, y puede ser muy nocivo para el programa de franchising del franquiciante.
El initial fee es el precio de "compra de un trabajo" (ver POST NRO.1) respaldado por una marca robusta, y además es el precio de un territorio protegido por un determinado período de tiempo. Ninguna de estas dos cosas pueden ser gratuitas, salvo que el franquiciante pretenda bastardear su marca luego de haber invertido mucho dinero en su construcción.
Muchos franquiciados potenciales piden financiación para pagar el initial fee. Esto tampoco es recomendable. El franquiciante necesita a un franquiciado muy comprometido con el negocio en el territorio otorgado, y la mejor forma que tiene un franquiciado de mostrar su compromiso es respetando las pautas establecidas en el programa de franchising.
Los franquiciados "negociadores" no son los más recomendables (ver POST NRO.3).
POST NRO.17. ¿ESTÁ BIEN COBRAR DIFERENTES INITIAL FEES DE ACUERDO AL TERRITORIO OTORGADO?.
No. Esta también es una práctica errónea y bastante común y parte de no comprender el concepto de franchising. El precio de la "compra de un trabajo" (ver POST NRO.1) es único. Su cálculo responde a una serie de cuestiones estructurales de mercado y de robustez de marca, y no depende de la cantidad de habitantes de un territorio.
Si el territorio no tiene la cantidad de habitantes necesaria para que el franquiciado pueda pagarse su sueldo (ver POST NRO.6), entonces no hay que otorgar la franquicia. La rebaja del initial fee es para el franquiciado un salvavidas de plomo. El franquiciante está reconociendo implicitamente que el franquiciado va a tener serias dificultades en llevar adelante el negocio y por eso, según su argumento, intenta "hacérsela más sencilla". Lo que ocurre en la práctica es que la franquicia fracasa y de nada sirvió una "rebajita", típicamente argentina.
Por eso es tan importante el proceso de territorialización cuando se analiza la factibilidad del proyecto (ver POST NRO.20). Ninguna rebaja del initial fee va a hacer que se pueda desarrollar un buen negocio en un mal territorio.
Una excepción importante a este concepto puede plantearse al vender una franquicia maestra para todo un país. En ese caso, el precio de venta de la franquicia maestra puede hacerse depender de la cantidad de habitantes o de algunos otros factores del escenario del país.
POST NRO.18. LOS FRANQUICIANTES ¿DEBEN MOSTRAR SUS PROGRAMAS DE FRANCHISING EN FERIAS Y EXPOSICIONES?.
Depende de en cuales exposiciones. Las ferias y exposiciones de franquicias son un legado de los 60s y los 70s. Siguen existiendo porque generan buenos ingresos para los organizadores, y no hay nada de malo en ello. Pero los franquiciantes, que son los que hacen la inversión, no generan negocios en las exposiciones, ya que los verdaderos potenciales franquiciados no utilizan este mecanismo para comprar una franquicia (ver POST NRO.3).
Las marcas muy acreditadas participan de las exposiciones por compromisos institucionales y de esta manera atraen a otros franquiciantes cuyas marcas todavía no están construidas.
Nosotros siempre fuimos reacios desde nuestra fundación en 1989, a participar en ferias de franquicias. Sin embargo, sí hemos participado con nuestros clientes en ferias y exposiciones de sus sectores industriales (salones náuticos, alimenticios, cosmética, moda, congresos ejecutivos), en el país y en el exterior, obviamente, ofreciendo la franquicia en el stand. El objetivo de una acción como esta es mostrarle al sector la presencia de una marca que ha desarrollado un módulo franquiciable, y construir marca a través de la comunicación al público asistente, que sí está interesado específicamente en ese sector.
POST NRO.19. ¿CUÁL ES LA MEJOR FORMA DE ENCONTRAR FRANQUICIADOS?.
El canal de franchising, que tanto cuesta construir a una marca acreditada, depende pura y exclusivamente de la elección correcta de los franquiciados (ver POST NRO.3). Muchas empresas entusiasmadas porque reciben muchos pedidos de franquicias, las otorgan sin mucho análisis del franquiciado y del territorio y a la larga tienen desagradables sorpresas, y terminan cargando las culpas sobre el sistema de franchising en general.
Otras empresas cuyas marcs son en realidad "no-marcas", ponen avisos en diarios y revistas, participan en exposiciones de franquicias u organizan charlas para vender la franquicia.
Como está en juego el activo más importante que tiene la empresa que es su marca, habría que extremar los cuidados en la búsqueda. Nuestra experiencia nos indica que cuando una marca es lo suficientemente robusta (ver POST NRO.4), no tiene que salir a vender su módulo franquiciable, sino que vienen a comprárselo. Por lo tanto, la mejor forma que existe para atraer franquiciados es robustecer la marca día a día.
En los tiempos que corren, es muy útil para agilizar el proceso de pedido de la franquicia, habilitar un canal especial en el site institucional de la compañía, y habilitarlo en varios idiomas. Ahora bien, ¿qué hacer con los pedidos?. De acuerdo a la experiencia, de cada 50 pedidos de franquicias que recibe una empresa, solo uno puede constituirse en un buen franquiciado para la marca. Este es el precio de evitar futuros dolores de cabeza.
POST NRO.20. ¿QUÉ ES LA TERRITORIALIZACIÓN EN EL PROCESO DE EXPANSIÓN POR FRANCHISING?.
Al igual que en la estrategia de guerra, el manager de una cadena de franquicias, debe medir sus resultados por la cantidad y calidad de los territorios ocupados por su marca.
El estratega mostrará su habilidad dimensionando correctamente los territorios que va a proteger cada contrato de franquicia, evitando solapamientos innecesarios y ausencias que inviten a ocupar espacios a los competidores. Nunca debe perder el control de los territorios y debe armar las cosas de forma tal que la cadena sepa que hay un líder fuerte detrá de ella.
La territorialización es todo un capítulo del marketing. En las grandes urbes se estudian los tráficos peatonales y vehiculares, y sus particularidades en los diferentes barrios. Muchas veces una gran avenida permite poner dos módulos franquiciables de la misma marca, uno en cada vereda y en la misma cuadra, porque la gente que camina por una vereda nunca cruza a la otra. En cambio, en ciudades más pequeñas, habrá que incorporar a varias ciudades satélites en el territorio protegido, respetando el comportamiento de compra de los habitantes de la zona.
En muchos casos la habilitación de autopistas, aeropuertos, puentes, estaciones de subte, puede cambiar dramáticamente los hábitos y conductas de compra y por lo tanto, el esquema territorial del canal de franchising.
POST NRO.21. ¿CÓMO SE HACE LA AUDITORÍA COMERCIAL DE UNA FRANQUICIA?.
Si bien es cierto que no existen dos franquicias iguales de la misma marca, es de esperar que una herramienta como el franchising pueda estandarizar algunos indicadores de funcionamiento (algo así como en finanzas se habla de "fundamentals").
El franquiciante, en base a su experiencia en sus locales propios, elabora un tablero de comando con estos indicadores, fija un valor estándard y un desvío aceptable para cada uno, y luego estudia los corrimientos mayores, analizando posibles causas y posibles formas de corrección, si es que estas últimas existen.
Esto es lo que se llama auditoría comercial de la franquicia. Indicadores típicos son el gasto fijo por empleado, el ticket promedio, la facturación por empleado, la cantidad de operaciones por franja horaria, el alquiler respecto a la facturación, los gastos de mantenimiento respecto a la facturación, y muchos otros que van a depender de las características particulares del negocio.
Ver tableros de comando típicos: gastronomía inmobiliaria internet
POST NRO.22. ¿CÓMO SE TRABAJA EN EL PRESUPUESTO COMUNICACIONAL DE UNA CADENA DE FRANQUICIAS?.
La práctica demuestra que para que las cosas salgan bien, el único que debe manejar la comunicación de marca es el franquiciante. Aún obrando de buena fe, el franquiciado no conoce la estrategia superior del franquiciante y por lo tanto, su comunicación, en el mejor de los casos, no va a ser capitalizada por la marca. Sin embargo, el franquiciado puede ser muy útil en el desarrollo de un sistema de inteligencia competitiva para el territorio, de manera de acotar el margen de error en las decisiones de inversión en comunicación del franquiciante.
El franquiciante recauda una regalía operativa de su cadena, una parte de la cual debe aplicarse al presupuesto comunicacional de la marca, aunque éste suele ser muy superior a lo que se recauda de la cadena (ver POST 14 y 15).
Las alternativas con que cuenta el manager de la cadena para invertir en comunicación de marca son: publicidad, promoción, eventos, relaciones públicas, prensa, internet, marketing directo y fuerza de ventas. La mezcla de estas alternativas es un arte y una ciencia (cualquiera que sepa algo de marketing sabe que es así).
En todo caso, es el mediano plazo el que dice si el presupuesto comunicacional estuvo bien o mal invertido.
POST NRO.23. EL LARGO CAMINO DE LA CONSTRUCCIÓN DE MARCA.
La marca es el activo más importante que tiene una compañía y, curiosamente, no está adentro de la empresa, ni figura en sus balances, sino que está afuera, en la mente de los consumidores, que son los que le dan o le quitan valor.
El dueño de una marca cuenta con un presupuesto de marketing para construirla, cuyas principales autopistas de inversión son tres: PRODUCTO, DISTRIBUCIÓN y COMUNICACIÓN. El canal de franchising es justamente una inversión del franquiciante en la autopista de DISTRIBUCIÓN. Pero una marca, para desarrollar su personalidad, necesita además de un PRODUCTO ganador (producto físico, producto imaginario y producto económico) y de una COMUNICACIÓN coherente para el target (ver POST NRO:22).
Si se invierte correctamente el presupuesto de marketing en estas tres autopistas, con el correr de los años se logran atributos de marca que la robustecen y la hacen atractiva y deseable, como el "top of mind", la personalidad y el share.
Suele ocurrir que algunas marcas son muy robustas pero en un territorio muy pequeño, por ejemplo en una ciudad. Esto no las habilita, en términos generales, a intentar una expansión por franchising de larga escala. El franquiciante puede "comprar tiempo", es decir, acelerar el proceso de construcción de marca, invirtiendo un presupuesto de marketing muy por encima del promedio de sus competidores. Pero si esto se hace para poder iniciar cuanto antes una expansión por franchising, parece poco racional, porque de acuerdo a la experiencia, el retorno de una inversión para desarrollar un canal de franchising es, para el franquiciante, relativamente bajo.
El canal de franchising debe ser uno de los varios canales con que cuenta el franquiciante para distribuir su producto. No debería ser el único, ni siquiera el más importante. Es un canal que no va a construir su marca (de hecho, no debería lanzarlo hasta que la marca no esté construida), pero que seguramente va a afianzarla en una amplia extensión territorial.
POST NRO.24. ¿PARA QUÉ SIRVE UN CONSULTOR DE FRANQUICIAS?.
Esta es una pregunta casi existencial.
Si la marca es muy poderosa y aún no ha desarrollado su canal de franchising, la función del consultor es hacer un anteproyecto y un estudio de factibilidad de la expansión, y luego trabajar en el asesoramiento para la puesta en marcha del proyecto que debe iniciarse con la apertura del primer módulo prototipo de propiedad de la empresa franquiciante, y mantenerse en funcionamiento por lo menos 12 meses antes de pensar en vender franquicias (ver POST NRO.12).
Si la marca es muy poderosa y ya tiene desarrollado su canal de franquicias, el consultor puede trabajar en la territorialización de la expansión (ver POST NRO:20), en la búsqueda y selección de franquiciados (ver POST NRO.19), en la auditoría comercial de la cadena (ver POST NRO.21), y en el asesoramiento al manager del canal de franquicias acerca del manejo del presupuesto comunicacional de la marca (ver POST NRO.22).
Si la marca es débil o inexistente, lo único que puede hacer el consultor es comenzar el largo camino de la construcción de marca (ver POST NRO.23) y dejar para mucho más adelante la idea de expandirse por franchising.
Si el que se acerca al consultor es un potencial franquiciado, su función es mostrarle objetivamente las características de la marca de su interés, visitando al franquiciante y evaluando a los competidores en el territorio solicitado.